Engagement: gli errori da evitare e le strategie più efficaci

La partecipazione attiva dei dipendenti alla vita aziendale è una risorsa che può essere sfruttata per aumentare tanto la produttività che i profitti, ma quali sono le pratiche più efficaci e gli errori da evitare per aumentare l’employee engagement?

I fattori che influenzano l’engagement

Il Centro di Ricerca sul Cambiamento e Apprendimento Organizzativo dell’Università Carlo Cattaneo (CeRCA), in collaborazione con la London Business School, ha realizzato nel 2011 un’indagine per individuare i fattori che influenzano il livello di engagement dei dipendenti rispetto al proprio lavoro. L’indagine, condotta per mezzo di interviste a impiegati, responsabili e manager, ha rilevato che a influenzare in positivo l’engagement dei dipendenti sono principalmente l’autonomia nell’organizzazione del lavoro, le opportunità di crescita professionale, un clima di cooperazione e collaborazione con colleghi e dirigenti e il riconoscimento dei successi ottenuti.

Abbiamo già parlato in passato di come autonomia, crescita professionale e condivisione dei valori aziendali siano elementi chiave per motivare il lavoratore, ancor più del compenso in denaro, e non stupisce perciò che questi fattori giochino un ruolo fondamentale anche sul loro livello di engagement. Tuttavia, secondo lo studio del CeRCA, a pesare sul livello di coinvolgimento dei dipendenti sono anche e soprattutto i fattori negativi, come la mancanza di opportunità di crescita professionale e la frustrazione dovuta all’adozione di processi non efficaci da parte del management, che crea frustrazione e insoddisfazione nei dipendenti e si ripercuote sulla produttività.

Incoraggiare una comunicazione aperta e diretta

Una delle critiche più frequenti da parte dei dipendenti riguarda la comunicazione interna alla compagnia: secondo il campione intervistato dal CeRCA, la maggior parte dei manager non riesce a comunicare in modo chiaro gli obiettivi produttivi e fornisce poco feedback ai dipendenti, che tendono di conseguenza ad assumere un atteggiamento passivo.

Che l’instaurarsi di una buona comunicazione in azienda sia fondamentale per l’engagement è anche quanto emerge dalla ricerca biennale del Working Group Employee Communication dell’Università IULM, secondo cui coltivare una «cultura della comunicazione» sarà la vera sfida del futuro per le aziende italiane. Per essere efficace, però, la comunicazione deve essere diretta e onesta, come sottolineato dalla stessa direttrice dell’Osservatorio Alessandra Mazzei in un’intervista: «La comunicazione dei manager deve essere autentica e si deve svolgere in modo diretto perché per essere credibili e autentici, devono metterci la faccia».

Gli errori da evitare

Uno dei risultati più interessanti della ricerca condotta presso la IULM riguarda i fattori inibitori dell’engagement, ossia tutti quei comportamenti che impediscono ai dipendenti di sentirsi coinvolti e partecipi. Lo studio ne identifica tre in particolare: mancanza di coerenza fra le dichiarazioni dei dirigenti e le strategie di gestione adottate, arroganza dei manager nei confronti dei dipendenti e il clima del silenzio.

Il  primo fattore è strettamente legato ai criteri di selezione delle figure manageriali e sottolinea la necessità di ripensare e aggiornare i profili dei dirigenti assunti dalle aziende. Uno studio del 2016 di Gallup ha infatti rilevato che più della metà dei manager viene assunta per l’esperienza nel settore (51%) o per i successi ottenuti in posizioni non manageriali (47%), piuttosto che per la capacità di gestione dei dipendenti.

La questione dell’arroganza dei dirigenti, invece, sembra essere il frutto di una pratica, descritta anche da Giovanna Prina in un articolo per “Il Sole 24 Ore”, che tende a mantenere rigide le divisioni fra i diversi gradi della gerarchia aziendale. Pratica che si riflette anche nella tendenza a «impostare programmi formativi e di sviluppo differenziati per ruoli o per popolazioni professionali, dove la tipologia e il livello di sofisticazione dei temi sembrano essere inversamente proporzionali alla struttura gerarchica».

Tuttavia, secondo Alessandra Mazzei, autrice anche del testo che raccoglie i risultati della ricerca della IULM (Engagement e disengagement dei collaboratori), l’elemento più nocivo per la crescita delle aziende è il clima del silenzio: « Il clima del silenzio è una convinzione generalizzata per cui i collaboratori tendono a pensare che esprimere le proprie idee non sia gradito alle aziende e quindi si auto-censurano e tendono a parlare poco. Il clima del silenzio è molto pericoloso perché genera distacco, se non addirittura avversione, verso l’azienda e l’impossibilità di esprimersi liberamente produce stress e riduce le performance dei lavoratori».